当我们把商品加上“力”字，那就代表着这是一个动能系统 。
9月份开业的sp@ce天虹超市3.0(以下简称sp@ce3.0)，开业前三天，无促销情形下，sp@ce3.0日均销售117W+，同比增添102%；首周累计日均销售环比增添超70% 。
整个场域，用一种全新的体验和生涯方法构建，系统性的展现了天虹的商品实力 。
01
界说商品理念
对商超来说，商品力是供应侧古老的话题，但从现状来看，能有几多零售品牌，会被行业公以为商品力很强？这是中国零售痛且现实的话题，也是内资零售必需立志图强去解决的问题，它锚定着企业的优异水平 。
但商品力究竟是什么？行业暂时没有明确的数据指标来界说，结构合理、主力商品突出、有品质、顺应消耗趋势、性价比高等，大部分照旧先要有感官和定性逻辑，最后，门店人气和业绩会是谜底 。
中国零售近三十年，关于商品力的主题也在一直转变，从早期欠缺经济下的富厚性、差别化，到后续的生鲜能力，再到品类组合、优势品类、鲜食能力、品质化、场景化、IP、价钱力、折扣化、性价比、心价比等，从综合到细腻、从升级到降级、从立异到回归，外延越来越富厚，但内核却越来越聚焦 。
拥有强盛的商品力是每一家商超都求之不得的能力，我们也能看到优异零售企业商品力规则，但进入企业内部，这就是一个很是具象的要求 。羡慕没用，知道偏向也没用，所有的理念妄想，最终要确定为一个详细的商品清单 。这个清单，就是蓝狮平台药方，承载的是我们对消耗者的责任，更是企业升级的支持 。
许多企业，破费了大宗精神举行调改，但却在价钱、品质、形象、定位等多种主题中纠结，最后市场口碑和数据体现仍是乏力 。以是，对企业来说，商品力是一个多维的、综合内外的必答题，用什么指导头脑，定什么原则，决议着效率杠杆的成败 。
而全新升级的sp@ce3.0，在“万物优异、生涯有光”这一全新品牌谋划理念的统筹下，选择把“趋势力+品质力+价钱力”，容纳到商品力这样一个容器之中，用下架4500多支、上新约2500支、升级约1600支的结构交付，完成了这次乐成的门店升级，凌驾70%的业绩增幅，印证了这次升级的功力 。
天虹股份助理总司理兼超市事业部总司理朱艳霞体现，我们花了5个月的时间重复打磨，驻足于把商品力打造制品牌的焦点竞争力 。
对天虹来说，这是对商品力的一次大考，更是一次向主顾交付生涯提案能力的跃升 。升级，是手艺的酣战，更是意志的磨炼 。
02
落位“三力”
理念之下，天虹将商品力拆解为“趋势力、品质力和价钱力”三个维度来落位 。
1、趋势力
知足用户需求永远是第一位的！
但天虹的追求远不止于此，商品要切合消耗趋势，并且还要有引领性 。
差别的品类，在供应与消耗的互驯中有着差别的趋势偏向，谁能拥抱，谁能引领，谁就先发盈利，并且把这种掌握能力酿成常态，深刻磨练着企业的洞察力、敏锐性和转化力 。
①专心是先导性的 。基于精准的目的客群定位和品质理念，天虹供应链团队在营业中，深度地实践对趋势的引领 。
如天口胃100%HPP红心苹果汁/HPP橙汁，天虹选择了海内标准最高、产能最大、品类最全、工艺最先进的HPP饮品智造工厂，HPP工艺是一种「以水为介质，在静高压100MPa~600MPa和12℃下坚持几秒～几分钟，从而杀菌保鲜」的超高压杀菌手艺，NFC+HPP工艺使商品口感鲜人一步、营养越发富厚，品项推出后大获乐成 。
好比菲尔芙灵感香氛洗衣液3kg，天虹选择接纳微胶囊香精手艺的工厂，摩擦生香，72小时长期留香，引领市� �；尚有如天口胃日式吐司，天虹甄选日本入口山茶花面粉、入口安佳黄油、新西兰原脂奶粉，从而生产出口感暄软蓬松、入口即化、奶香浓郁的心智单品 。
②对主顾需求深刻洞察 。近些年天虹一直在数字化方面鼎力大举投入，数字化能力已经成为行业头部，全渠道4600万+会员的信息，团结灵智数科的AI大数据能力，可以为挖掘和引领主顾需求提供强盛的系统支持 。
捉住主顾需求，这是一句口号，但当企业在举行详细商品决议的时间，它就是一种资源，一种能力，一种素质 。
把对商业的基础认知、数据挖掘、市场趋势、供应能力、客群触达等多种要素融合一起，天虹做到了越来越多的品质引领、风韵引领和心智引领，当系统成为一种习惯，企业在商品力上，就能够获得越来越强的能力之盾 。
sp@ce3.0本次周全升级的九大主题场馆中，包括花开四序、婴宠中心、美妍馆、天天滋补等，移步异景，随处体现着对主顾康健、悦己、疗愈等趋势性生涯方法的引领 。
2、品质力
什么是品质，质感、质地和品级，是能让人爆发清静感、浏览性、尊崇感和愉悦感的要素 。
坚持品质，这是天虹40年的底层特质 。
sp@ce3.0深度强化了商品“好物不贵”“绿色康健可一连”及“天虹独吞”的鲜明标签 。
好比有机食物系列(有机认证，国际公认清静食物)，像叶菜、调味菜、豆角等，包括以有机生产标准治理的水果等 。
尚有绿色、无公害、无抗、无农残、无药残、无重金属的定心商品系列，周全涵盖了一日三餐的基本食材 。
再如原生态、零添加、少添加的清洁标签系列，低糖、低盐、低卡、低脂、高纤维、高卵白的“四低两高”大康健系列 。
像自有品牌和品牌共创，天虹积累了15年，今天已经形成了天优(食物)、菲尔芙(日用品)、天口胃(生鲜熟)、奥百思(宠物食物用品)超等品牌矩阵，定位最优产地和最优品质，现天下供应厂家抵达130家，遍布八大省区、30多个都会，现在SKU数抵达1000个，已笼罩所有小类，年底妄想抵达1400个，销售占比20%以上(标品)，成为零售行业极其优异的保存 。
别的就是国际直采，已与30+国家和地区的直采渠道和100+外洋厂家直接相助，SKU数500+ 。
源头直采、基地相助、订单农业等天虹独吞系列已经成为基本操作，助农扶贫更是天虹的基本责任 。
整个卖场，天虹康健标签商品近600支，国际直采+源采近1000支，原创+共创单品约2200支，每一个数字背后，都是一个链条上的打造 。
这些标签，在消耗者看来是一个词，但对天虹人来说，却是一个一个实打实的命题 。在差别的品类，天虹供应链团队都在全力寻找品质与价值的最终落脚点 。这些特色标签对天虹来说，是一种品质表达，是一种允许，是一份责任，更是行为准则 。
今天，我们总结会发明，中国零售与外资相比，最大的差别不是品项，不是价钱，是对品质的笃定认知 。有些企业会去追求种种低价、片面新颖异、小众的差别化、不对理的品牌自有等理念卖点，然后忽视了品质红线 。
我们缺的不是知道，而是做到，做好！
前端是主顾可见的泛起，而在后端，天虹用周全、细腻、务实、科学和数据化的治理系统，建设了一道道票鹄胛理防地 。
行业里许多企业似乎都有“质控系统”，但泛起的颗粒度、系统性、恒久性，时效性差别就很是大 。
建设40年，天虹一直贯彻并强调“质量是企业的生涯之本”的理念 。1999年，天虹率先通过IS09000质量认证，成为深圳首家通过该认证的零售企业；而2014年5月，天虹又通过ISO22000食物清静治理系统认证，是天下首家通过ISO22000认证的零售企业 。
认证是一种认可形式，但焦点照昔一样平常的运作 。
如蔬果，天虹把莳植、生产、物流仓储和店端全程贯串起来，建设了一系列高质量的准入标准 �；厮⑼痢⑶樾魏团┮┎辛艟傩屑觳狻PS+数字温度全程冷链等严酷执行；再如鲜肉，基于ISO22000系统的基本理念，天虹关于现场加工食物的保质期、洗濯消毒操作及种种商品验收的温度要求，都是重复测定后订立标准，同时，天虹使用数字化能力，已实现全业态B2B平台商品证件数字化、商品临期预警、移动巡场工具和物流系统支持批次质量治理，形成食物清静问题全链数据化 。
自2014年，天虹已一连9年荣获“中国食物康健七星奖”，并在2023年获得七星奖最高奖项“年度星钻企业”，这是中国食物行业的最高奖项之一 。
不是寻常而谈，不做形式主义，把每一个细节看成科学，然后订立科学的规范并严酷每一步，品质深刻绑定上严谨，这是天虹在品质上的一直禀赋 。
今天，行业里都在讨论转型升级，《联商网》以为，在商品力问题上，内资零售值得反思的第一问题，着实不是品项、不是价钱，而是品质，后台的品质认知和品质系统应该是底座，品质力应当是商品力的永恒基线 。
而升级后的sp@ce3.0，品质感也是越发突出，这是天虹在主顾心中“品质心智”的延续，是天虹一如既往的坚持品质的气质释放，更是一次意向性的强化 。
未来，品质力仍将是企业信誉的基本护盾，也将是企业品牌打造最强资源 。
3、价钱力
近年来，商品的质价比、性价比、心价比成为行业的主流话题 。而要实现商品的价钱力，并非一时半会的降价，而是要体制机制上的整体运营，一是要驻足于企业用户需求的商品价值设定，其次是整个链路实验本钱端优化，要突破采购模式、去掉中心环节，剔除不须要的中心本钱 。
本次升级的sp@ce3.0，阻止频仍的促销，主推1000+款商品恒久低价回馈主顾，降价幅度15%-25%；同时也甄选充分体现天虹品质且会员主顾忠诚度较高的价值商品，推出会员专享价钱 。
价钱力，对行业来说是最为直接的武器，但价钱，历来也不是零售的简单要素，企业需要把品质清静、趋势引领、康健悦己等多种要素综合在一起，通过供应链和门店双向运营，才有商品力和品牌力的真正释放 。
今天的零售，大偏向已经没有几多新意，但一详细就生动，一落地就真实 �？雌笠凳欠衲芄菇ㄕ庋桓龀�，来扎实运作这一切 。而天虹的商品力，是sp@ce3.0品牌内在的主体，天虹希望起劲提倡并供应越发品质、多元的生涯方法选项，推动全民共享幸福生涯 。
03
商品背后的实力
所有企业都有自己的采购组织，但企业的商品力差别为何云云之大？这是一个值得去反思的问题 。
除了业绩数据，我们还值得去探讨商品力背后的组织软实力问题，企业间最大的差别，可能是文化影响之下的头脑链和流程链差别，商品开发背后是系统化的目的治理、决议树剖析、开发流程、操盘表等，生鲜食物非食物各个类也都有自己的品项设置、价钱设定、周转治理等话题 。
天虹建设40年以来，组织内部一直有着责任基因、立异基因，更有品质基因，当顶层有开创意识、品质意识和生长意识，团队就会坚定不移 。
2023年，天虹确定了中台使用三链(商品链、主顾链、工业链)四力(商品力、体验力、效劳力、数字力)打造都江堰工程的战略目的 。这些，为天虹所有的行动提供了导向，笃定地践行，这可能是天虹自己的特质 。
今天，全行业掀起了一阵升级风潮，事实上，为什么升级？升级中应当确定什么的原则和意识，可能好比何升级越发主要 。企业对商业、商品、主顾和员工的明确，才是一切的源头 。
《联商网》以为，天虹的案例深刻说明，在商品力方面，当组织有了自动性之后，升级的焦点应当是让企业怎样拥有深度的、自控的、一连的商品运营力，让采购组织对主顾消耗需求，能够有高质量的发明力、拆解力、组协力、引领性和落地能力，它不应该是看法，不应该是口号，而是企业实打实的商品保存 。
而升级，也不是一次静态演习，而是一种灵动状态 。企业坚持做准确的事，要把这些准确的事总结为企业的规则，形成一连的能力很是主要 。
但什么是准确？什么是动态？企业需要反响 。除了内部人的反响，来自业内专业人士的反响，来自消耗者的数据的反响，这应当是一张刺激企业迭代闭环的立体要素，而焦点，是企业要建设这样的开放和链路 。
天虹，以主顾为中心，以全旅程的NPS系统，包管着这一切；今天的天虹，更以更大的开放性，支持着这一切 。
通过数据来反证，通过消耗者的反响来评估，通过业内人士的专业体感来调解 。当我们今天在讨论胖东来、讨论外资零售、讨论天虹时，反求诸己，闻一知十是焦点 。透过天虹，我们也值得反思自己的零售生态链 。
虽然，商品力的打造一直会是一个动态历程，sp@ce3.0超市的菜单和商品结构已经确定，天虹人也在起劲复盘，以消耗为导向、高频率的单品优化、阶段性的重构和周期性的大厘革，这样一张有节奏、有组织、有手艺性的商品力争谱，它成绩了sp@ce天虹超市1.0→2.0→3.0，未来一定有4.0、5.0、6.0……
拆解商品力，这一历程对行业来说是有启发的 。我们总盯着优异品牌的商品效果，而更需要去探讨这一效果的历程构建，让自己有商品设计、控制和运营能力，这比纯粹的羡慕别人越发主要 。企业扎实的用功，可能也比寻常而为主要 。企业也可以追求外部的资助，但每个企业都有自己的生态和禀赋，能够让企业在地的商品群一连地生发活力，最后照旧企业自己要有本事 。
今天的天虹，让我们看到一个优异的树模，与天下其他优异零售企业一样，商品力上的优美，值得全行业一起共享 。
